Bloggen

Feb
29
Postat av Kim Berghäll den 29 februari, 2012 kl. 7:58

Häromdagen satt vi några stycken vid lunchbordet och plötsligt började dialogen handla om ”Vad är egentligen effekten av effektivitet? Är det verkligen den effekt som vi vill åstadkomma i våra företag?”. Vi som pratade var jag själv som är affärsansvarig, en av våra mest erfarna produktionstekniker med lång erfarenhet av industrins effektivitet, en projektledare som arbetat med stora investeringsprojekt och som underhållschef och en av våra ekonomer – en blandning som varje symposium arrangör skulle vara avundsjuk på att få ihop under en temadag kring effektivisering, den finns i fikarummet varje dag!

Under samtalet, som vandrade både genom historien, politiken och finansvärlden enades vi nog om (nu är detta mina slutsatser från samtalet) att den mest effektivitetsskapande –ismen är kapitalismen. Vi kände nog att det inte finns någon annan -ism som stödjer det man vill åstadkomma när man arbetar med effektivitet bättre – det som ibland kallas produktivitet, ibland kallas lönsamhet, ibland kallas OEE och populärast kallas LEAN. Vi enades också om att det finns en underliggande utmaning med denna kapitalism. Vi gjorde en amatörallegori med naturen där också en ”fri marknad” råder och en del företag slår ut andra, biologerna gör bedömningar utifrån nyckeltal hur naturen mår så funkar kapitalism på liknande sätt. Företaget, som ju är marknadens djur, föder sig på marknaden som sedan professionella bedömare utifrån nyckeltal tolkar hur väl de har lyckats. ”Samtidigt, filosoferade en av oss, finns det en fundamental skillnad” menade han. ”I naturen har man hittat sin ”balans” gällande lönsamhet, dvs. man tar bara det man behöver av marknaden för att klara sig för stunden, man ökar inte på sitt intag för då blir man bara fetare och latare och kommer inte klara sig över tid” ”Ja det stämmer”, sade en av kollegorna, ”men företagen däremot strävar hela tiden efter ökad lönsamhet, större avkastning och vi bygger hela tanken på att marknaden växer varje år mer än vi förbrukar – tillväxt, ett företag blir ju aldrig nöjt” ”Och vi då”, fyllde en av oss andra på, ”som arbetar med att ”Sälja” detta begrepp lever ju faktiskt på det. Samtidigt inser vi väl att förr eller senare måste tillväxt stanna för vad blir den långsiktiga effekten av tillväxt? Jag menar”, fortsatte han, ”högre output i förhållande till input – dvs. att täljaren ökar samtidigt som nämnaren minskar innebär ju att färre gör mer på kortare tid eller?”. Men då landade frågan direkt på nästa fundering – vi arbetar ju inte bara med effektivitet utan med effektivitet genom underhåll, underhåll som syftar till långsiktighet och hållbar utveckling, eller gör den det?

Den frågan landade i ”knät” på oss och för en stund började vi fundera hur detta egentligen hänger ihop, hänger det ihop eller är detta motsatser som inte går att ”mäta” samtidigt? Kan man verkligen arbeta med underhåll och samtidigt möta effektivitetskravet för att öka tillväxten. Ja det beror kanske det på hur vi definierar långsiktighet. I det lilla perspektivet så kan vi ju hävda att om vi kan få ut mer av anläggningen som vi sköter genom underhåll (nyttjandet) så skulle man säga att vi definitiv stöttar företagets utmaning att öka lönsamheten och klara konkurrensen. Men om vi lyfter blicken och säger att vi är en del av ett större sammanhang, dvs. att skapa långsiktighet i ett större perspektiv då var vi inte lika säkra. För i grunden om färre gör mer på kortare tid – vad gör de andra? Vad händer utanför våra väggar i det lilla, hur påverkar vår jakt på effektivitet och lönsamhet långsiktighet och hållbarhet i det stora sammanhanget? Och har vi det ansvaret när vi arbetar med effektivitet och långsiktighet samtidighet? Och om vi nu har det – hur visar vi det?

Vi hade inga svar (kanske en möjlig Nobelprisnominering?) men bara det att vi samtalade kring frågan över en lunch i fikarummet en vardag på jobbet tycker jag speglar att något håller på att hända i vår värld av snabba klipp, kvartalsrapporter och dagsnoteringar från börsen. Kanske behöver vi en ny filosofi som stödjer långsiktighet och hållbarhet och som skapar nya synsätt och mått på kapitalismen som stödjer det vi vill åstadkomma – Underhållismen. Och vi måste kunna kombinera Kapitalism med Underhållism för att få till en långsiktig hållbar utveckling – vem blir först med att lösa detta?

Dec
01
Postat av Anders Källström den 1 december, 2011 kl. 2:14

Underhåll är häftigt, konstaterar Kim Berghäll, efter att i föregående inlägg på denna blogg, gett läsaren den vackraste skildringen av underhållsarbete som jag sett hittills.

Alla som läser håller med honom. Och, det är det som är problemet. Det är ju bara de redan frälsta som bryr sig. Sustainability Wall når än så länge bara branschens – och professionens egna företrädare – samma personer som besökte Underhållsdagen i Västerås och som läser Underhåll & Driftssäkerhet. Och, dem har vi förstås redan vunnit.

Nu är det hög tid att vi börjar kommunicera med de alla andra; Politiker, företagsledare, opinionsbildare, ekonomer, ingenjörer, barn och ungdomar… Alla skall med!

Historien är fylld av exempel på att det faktiskt är möjligt att få människor att tänka om. Människor vill vidga sina perspektiv om man bara ger dem chansen.

Ett med underhåll näraliggande exempel på detta är återvinning.

På 60-talet associerades detta med skräp, ”sopgubbar” och illaluktande sophögar. Avfall sågs som ett problem som näst intill bokstavligen skulle sopas under mattan. Barn hotades med en karriär som ”sopgubbe” om de inte läste sina läxor.

Någon – det skulle vara intressant att veta vem – vände på logiken och övertygade plötsligt alla om att sopor är en resurs, men bara om man tog vara på dem. Det gällde att källsortera och återvinna.

Plötsligt – visst gick det fort – var vi alla stolta över att ta vara på vårt avfall. Det känns numera bra att källsortera och få heja på sina grannar på återvinningsstationen när det blir helg.

Återvinning fick snart den ”häftigare” benämningen recykling, som i sin tur försvenskades till ”att recykla”. Renhållningsverket i Göteborg bytte namn till Renova.

Akademin gjorde recykling till ett vetenskapsområde och inrättade professurer i ämnet.

Ungdomar som aldrig hade drömt om att gå en kurs i sophantering stod plötsligt i kö för att få några högskolepoäng i recykling.

Idag är det, om jag fattar dem själva rätt, recyklarna som räddar värden! Vilken scenförändring!

SMGC, som står bakom denna blogg, borde kunna användas till att ge underhåll en liknande resa. Vi måste

- visa på goda exempel och vad de ledde till.

- utveckla underhållsfunktionens kompetens så att vi kan ta andras perspektiv på varför underhåll är nödvändigt

- paketera budskapet så att det blir sväljbart. Det behövs, som bekant, lite socker i botten om medicinen skall ner…

- få fler än professionella underhållare att framföra budskapet. Hur engagerar vi ekonomerna?

Jag tror att vi skall bli bättre på att låna glansen från näraliggande områden, och de är fler än recykling. Kvalitetsarbete (TQM), effektivitetsarbete (Lean Enterprice) och personalomsorg (Human Resource Management) är alla exempel på ”kusiner” till underhåll i kampen för hållbara företag. Kusiner som lyckats skaffa sig den status som vi saknar.

Varför inte börja umgås med dem, istället för att bara umgås med varandra?

Nov
07
Postat av Kim Berghäll den 7 november, 2011 kl. 8:20

Svettdropparna landar ner på nästippen och händerna vibrerar av trötthet. Värmen i det trånga utrymmet är långt över 50 grader och den lilla ficklampan med sin LED-lampa, som Anders håller mellan tänderna, lyser rakt på det hål som sprängts sönder. Han famlar bakåt och lirkar fram elektroden och ropar bakåt till kollegan ”Slå på nu!”. Anders fäller ner skyddet för ögonen och försöker få liv i pinnen. Ingen reaktion. ”Men Anders, för f_n, slå på nu då”. Plötsligt lyser utrymmet upp skenet från elektroden och det blir ljusare än en dag i Saharas öken. Skulle han titta rakt in i det så kommer ögonen att ”frätas” sönder. Tio minuter senare kryper Anders sakta baklänges ut från utrymmet och Peter tar emot på utsidan.

Samtidigt på en annan plats, ett par mil därifrån, sitter Stefan och bekymrat tittar på en robot som hela tiden stannar när den försöker lyfta sin långa arm och flytta ”det där stycket” mellan bordet och fixturen. På en sekund flyttar roboten 150 kg och 90 grader lätt som en fjäder och första gången fick Stefan kasta sig på nödstoppet så att inte armen drog rakt in i skåpet i cellen. Plötsligt så har han fyra man över sin axel och alla har en bekymrad min. ”När är det klart? Har du kommit på lösningen? Varför har vi inte sett det här förut”. Frågorna haglar och Stefan lyfter handen och ber alla lugna sig. Det har nu gått tre timmar och trettiotre minuter sedan han började arbeta och hittills har det kostat över 350 tusen spänn att roboten inte gör sitt jobb. För varje minut som går förlorar man ytterligare 1500 och ytterligare en bit av det som kallas marknaden kan gå förlorad.

  – Fortfarande, sedan säkert 30 år, så står verkstadsindustrin för hälften av Sveriges BNP varav 48% av Verkstadsindustrin och drygt 50% av Papper och Massa tillverkningen går på export

- Fortfarande bara ökar konkurrensen från omvärlden och väntar på att vi inte ska kunna leverera så att de kan sno ytterligare kunder ifrån oss och så att vi till slut får stänga fabriken Sverige

- Fortfarande är nyckeln till vår konkurrenskraft i all vår industri att utnyttja våra anläggningar med högre effektivitet än våra konkurrenter så att vår kostnad för att producera är lägre än deras

- Fortfarande förklarar vi inte tillräckligt hur ekonomiska nyckeltal eller kvartalsrapporter kan stödja en strategi som bygger på långsiktigt anläggningsutnyttjande och hållbarhet i våra anläggningar

- Fortfarande ser vardagen för flera hundratusen människor ut som berättelserna ovan och människorna kämpar för att hålla igång produktionen

- Fortfarande så spelar vi match varje dag utan att i tillräcklig utsträckning förebygga i våra anläggningar och träna upp den innan matchstart – tänk om svenska landslag skulle sluta träna och förebygga och bara spela match!?

 

Underhåll är häftigt!

 

Fakta:

 

Okt
26
Postat av Ulf Sandberg den 26 oktober, 2011 kl. 3:23

Vad är egentligen underhåll? Vem ska utföra underhåll? Hur ser det ut idag och vart ska vi imorgon?

Frågorna är många. Peter Liebscher tycker till exempel att alla skall kunna allt… det tycker inte jag!

Det värsta är, att idag kan inte underhåll hållas ansvarigt för underhållet… För länge sedan har underhåll tappat förmågan att styra över det som skapade verksamheten som den ser ut idag. Den fragmenterade beslutsapparaten i företag lägger hela tiden pusslet; inköp bestämmer vad som kommer in i anläggningen, ekonomerna ändrar hela tiden kappan efter vinden för att underhåll ska passa in i företagets f.n. styrande affärsredovisningsmål, produktionen driver sin verksamhet som de vill, projekten byter ut, installerar och drar igång och kvar står underhållsverksamheten och försöker optimera tillvaron med bara bråkdelar av de olika produktpopulationer som finns i fabriken. Det borde stått fabrikerna, men även här har företagen styckat upp underhållet, så inte ens den input till kompetens och effektivitetsutveckling som finns i ett företag totalt kan nyttiggöras!

Sedan finns det ett nytt sorts underhåll, idag kallat Product Support Systems, Life Cycle Support och Gud vet vad… Men här kanske embryot ligger till förnyelse av dagens underhållsverksamhet?

Det vore självklart att produkt och systemleverantörerna arbetade med hela sina respektive produktpopulationer. Givetvis kan de förse sina produkter med egna underhållstjänster, och särskilt bra vore det då att de baserar sin verksamhet på HELA populationen och all den kunskap som den genererar om potentiella fel, driftstörningar, underlag för förebyggande arbete etc.

Lika självklart är att de alltid kommer att slå vilken organisation son helst som försöker underhålla samma produkt med bara DELAR av produktpopulationerna i sina fabriker.

Lika självklart vore det att:

-          Underhåll och inköp sitter vid samma bord

-          Underhåll styr allt inköp ur driftsäkerhetsperspektiv

-          Att egenskaperna hos utrustning som skall upprätthållas är specificerade

-          Att underhåll kallas underhåll

-   oavsett om utgifterna aktiveras (då kallas det investering idag) eller ej

-   oavsett om arbetet bedrivs som projekt (då är det oftast inte underhåll idag) eller ej

Eftersom ekonomerna är de som inte tillåter ingenjörer att göra som de vill, så måste ekonomerna (och deras ursäkt revisorerna) utbildas så att underhållsutgifter kan aktiveras i ökad utsträckning. Att idag ta utgifterna över året och inte tillåta annat är underhållets grav. Underhållets värde måste tydliggöras! Om detta sker kan vi också lättare värdera och välja mellan att t ex utföra underhåll själva eller köpa specialister.

Oavsett vilket, kommer kraven på kompetens att automatiskt styra rätt – vi kan inte fortsätta upprätthålla stora kompetensbredder i företagen… jo… kanske en stund till om kompetensen finner näring från HELA företagets kompetensvolym (t ex alla utrustningar av viss typ)!

Det är alltså självklart att underhåll är mycket mer än underhåll och att underhållets utformning borde styras av de som är ansvariga för underhållets utformning… idag är det många som är ansvariga (kommer ihåg min gamle kollegas visdomsord – delat ansvar är ingens ansvar).

Det är givetvis självklart att underhåll tillför värde. Följande kan anföras t ex gentemot skattemyndigheten för att motivera investeringar i underhåll:

-          förlängd livslängd på enskild komponent

-          förlängd livslängd på sammansatta maskinkomponenter

-          ökad produktionskapacitet i förhållande till nuläge

-          lägre framtida kostnader

-          lägre kvalitetsbristkostnader

-          lägre samhällskostnader

-          ökat värde för produkten – och de som nyttjar produkten (som är särskilt värdefullt för varumärken som håller på att eroderas..)

Okt
10
Postat av Peter Liebscher den 10 oktober, 2011 kl. 11:55

Jag läste med stort intresse Anders Tigers och Nina Karlsdotters inlägg om utmaningen i att skapa bestående förändringar i organisationer. Under ett långt yrkesliv i ”alla tänkbara” befattningar inom energiindustrin har jag både blivit föremål för, och själv genomdrivit förändringar – stora som små och jag känner så väl igen Anders och Ninas beskrivning av eldsjälarnas korta brinntid och vikten av att få ombord de informella ledarna. Men inte ens då kan man som ledare känna sig säker på att förändringen blir bestående, och det är ingen ny företeelse. Det flesta ledare har väl någon gång sprungit på Machiavelli’s råd till ”Fursten”;

”Det finns ingenting så svårt att ta itu med, ingenting så vådligt att leda,
ingenting så osäkert i framgång som att söka införa en ny tingens
ordning. Den som förändrar får nämligen som motståndare alla dem som
lyckats väl i de gamla spåren och endast ljumma försvarare i dem som
kan tänkas fungera i de nya.” (Niccolo Machiavelli, 1469)

Förra veckan besökte jag ett avfallseldat kraftvärmeverk i Norge och fick en sk. flash back till tidigt 70-tal i Sverige. Inte för att kraftverket var gammalt eller omodernt, tvärtom det är alldeles nybyggt och State of the art på alla sätt. Nej, det var mer organisationen och ledarskapet som gav anledning till min reflektion om förändringar är cykliska eller linjära, dvs återkommer trender och idéer med vissa tidsintervall eller är varje förändring ett nytt oskrivet blad?

Det jag mötte på kraftverket i Norge var inte den sedan länge förhärskande uppdelningen i drift- och underhållsavdelningar utan ett begrepp som kallas ”Multifunktionella operatörer”. Det innebär att de som kör verket också har utbildning och erfarenhet så att de kan klara de dagliga underhållet. Två specialister inom el och automation finns i organisationen men i övrigt ingen specifik underhållspersonal. Det underhåll som utförs är inte enbart det vi brukar kalla operatörsunderhåll, dvs tillsyn, smörjning, rengöring etc, utan betydligt mer avancerade åtgärder så som reparation av pumpar, fläktar, ventiler, roster, brännare mm. Till den årliga revisionen av kraftverket förstärker man så klart organisationen under några veckor med experter från leverantörerna och andra specialiserade företag men resten av året sköts produktion och underhåll ”Multifunktionellt”.

Jag mötte också de kunniga och hängivna personerna som jobbade som ”Multifunktionella operatörer” och såg hur det lyste i ögonen på dem när det berättade om sitt dagliga värv. Det var alldeles uppenbart deras engagemang bottnade i känslan av att ha fullt ansvar för utrustningens funktion och tillgänglighet. I grunden inte så svårt att förstå; ”Kör jag sönder utrustningen så får jag själv reparera den – bäst att köra rätt”. Och omvänt; ”Gör jag en dålig reparation får jag själv ta konsekvenserna av ett oplanerat stopp – bäst att göra rätt.”

Hur var det nu med min flash back till 70-talet? Jo det var då jag började jobba med energiproduktion som nyutbildad driftingenjör först på ett av Sveriges största kraftvärmeverk följt av liknande jobb på ett av Sveriges minsta (men med större potential till personlig yrkesutveckling). Att direkt få ett jobb som ingenjör var svårt, först måste man göra sin ”värnplikt på durken” dvs jobba med drift och underhåll i praktiken några år. Arbetsuppgifterna bestod i att upprätthålla produktionen oavsett om det kallades drift eller underhåll. Jag kan inte minnas att vi ens insåg att det var någon skillnad. Vi var multifunktionella operatörer utan att veta om det – vi kallades maskinister helt enkelt.

Sedan dess hävdar jag ihärdigt att underhållet är en del av produktionen och inte en egen disciplin men jag har nog aldrig på senare år sett det så tydligt i verkligheten som på det norska kraftverket. Frågan är om detta är en förändring av organisation och arbetssätt som upprepar något som funnits tidigare eller om det är steg framåt/uppåt? Är förändringen cyklisk eller linjär? Slår pendeln alltid tillbaks? Är inget nytt under solen? Vilken varaktighet ska en förändring ha för att betraktas som bestående och efter hur lång tid är en genomgripande förändring önskvärd eller till och med nödvändig?

Svåra frågor utan några självklara svar men min uppfattning är att vi i viss mån återkommer till tidigare trender och arbetssätt men att det ändå inte är en upprepning utan det har skett en märkbar utveckling över tid. Pendeln slår visserligen tillbaks men återtar inte riktigt samma läge som tidigare. Maskinister blir multifunktionella operatörer.☺

Ett exempel på en pendel är Outsourcing – insourcing – outsourcing- ……….. osv. Jag har varit med om åtminstone fyra sådana pendelrörelser under mitt yrkesliv och påstår att outsourcing som företeelse har utvecklats på ett mycket positivt sätt pga pendelrörelsen men låt mig återkomma till det i ett kommande inlägg så småningom.

Sep
27
Postat av Anders Tiger den 27 september, 2011 kl. 2:22

Identifiera den informella ledaren!

Hur skapar vi sustainable change? Vad är det som gör att vi lyckas? I många år så har vi inom industrin med varierande resultat försökt oss på att införa olika förändringar och nya koncept. Det svåra verkar inte vara att hitta nya koncept eller arbetssätt. Den största utmaningen verkar ligga i att skapa en över tid hållbar förändring. Allt som ofta så drivs förändringar av eldsjälar. Dessa eldsjälar har dock en allt för kort brinntid om man inte lyckas få med sig hela organisationen. En kritisk faktor är att lyckas med att få ett ägarskap för nya processer på alla nivåer. Detta innebär att man måste satsa mycket kraft på att utbilda och övertyga och genom att identifiera den informella ledaren i en grupp så ökar chansen till att på ett framgångsrikt sätt sälja in budskapet.

”Han satt i mitten av den stora konferens lokalen. Kroppspråket andades motstånd. Stämmningen i lokalen var tryckt. Under presentationens gång ställde vi frågor och bad om reflektioner. Han räckte upp handen och sa sin mening. På frågan om vad han hette vägrade han att svara.  Efter varje kommentar ändrades kroppspråket, sakta började han luta sig framåt. Efter 1,5 timmars föreläsning sa han äntligen: Jag heter Krister – och det är viktigt att vi hjälps åt och ger varandra beröm! Vi vände oss till resten av auditoriet på 200 personer och frågade om de höll med Krister – ALLA räckte upp handen.”

I vår roll som utbildare träffar vi modiga företag som vågar satsa på hela kedjan i förändringsprocesser. I detta fall ett svensk industriföretag med traditionella anor. Ledningsgruppen deltog i workshops om visioner, alla chefer utbildades i change management och  sista steget var att inspirera hela personalen inför starten av att implementera ett nytt system.

Lyckosamma förändringsprocesser har flera delar. En avgörande faktor är den informella ledarens medverkan. Det är han eller hon som i vardagen, i fikarummet, på möten och i arbetsgrupper säger sin mening och blir draghjälp.  Det finns tre faktorer som initierar förändring:

-  Om systemet tvingar dig (om det skulle bli högertrafik till vänstertrafik enligt lag!)

-  Om du vet och känner vad det kan ge dig (vad blir min belöning?)

-  Om du ser och får insikt om att hjälpa dig få det du vill ha (din egen riktning och attraktiva framtid)

Det är rätt att ändra om systemet ändras, det är rimligt att förändra när du får en konkret morot vid målgång. DU väljer själv att förändras när du ser den attraktiva framtiden bortanför målet – visionen.

Som ledare behöver du träna dig att möta människors perspektiv, hinder och drivkrafter för förändring. Du behöver kunna kommunicera genom att sända på flera kanaler. En som hjälper dig att sända är den informella ledaren. Hitta honom eller henne så kommer du ett steg närmare att skapa ett sustainable change.

Av Anders Tiger och Nina Karlsdotter

Sep
20
Postat av Anders Källström den 20 september, 2011 kl. 10:41

Kim Berghäll skriver i det första inlägget på Sustainability Wall att vi måste utveckla underhåll som varumärke. Ett sätt, hävdar han, är att komplettera den nuvarande fokuseringen på funktion och värde – som nästan alla idag är duktiga på – med en ökad fokusering på relation och förtroende.

Kim konstaterar också att allt förändringsarbete måste börja inifrån. Den första frågan är som alltid; hur skall jag förändra mig själv och min organisation. Förändringar av varumärket måste motsvaras av ett förändrat innehåll, en utveckling av substansen. Annars ägnar sig varumärkesbyggarna åt tom retorik – något som knappast skapar förtroende i längden.

Låt mig försöka bygga vidare på Kims tankar;

Underhållets stora bidrag till våra företags strävan efter hållbarhet skulle kunna vara att bidra till våra företags långsiktiga lärande. Underhållsfunktionen kan mycket om ekonomi, organisation och teknik som andra funktioner bara anar, kanske inte ens det.  Underhållsfunktionen vet vad som händer fem, tio, femton år efter det att en investering gjordes.

Problemet är att de som gjorde konstruktionen, räknade på investeringen eller författade strategin då för länge sedan har gått vidare till andra arbetsuppgifter eller slutat helt. Därmed bryts återkopplingen mellan teknisk utveckling och strategier å ena sidan och de långsiktiga resultateffekterna av dessa å den andra.

Mycket tyder på att personalomsättningen i våra organisationer kommer att öka ytterligare. En av riskerna med detta är att det långsiktiga lärandet i framtiden kommer att fungera ännu sämre. Därmed ökar behovet av en utvecklad underhållsfunktion ytterligare.

Organisationsforskaren Chris Argyris skiljer mellan ”single-” och ”double loop learning”. De båda typerna av lärande skulle på svenska kunna översättas med parerande respektive reflekterande lärande.

Vid ett parerande lärande vidtas mer eller mindre omedelbara åtgärder utifrån konstaterade effekter.

Vid ett reflekterande lärande ifrågasätts de kunskaper och de värderingar som låg till grund för åtgärderna.

Källa: http://integraljapan.net/wordpress/suzuki/?m=200806

Man skulle kunna säga att ett fotbollslag tvingas ägna sig åt ett i hög grad parerande lärande medan spelet pågår. Inför nästa match finns det däremot möjlighet att reflektera och ifrågasätta bakomliggande faktorer som attityd, taktik, teknik, uthållighet, styrka etc på ett mer grundläggande sätt. Dessutom finns det då tid att vidta åtgärder. Det är naturligtvis detta reflekterande lärande som lägger en grund till lagets fortsatta utveckling.

Framtidens underhållsfunktion måste, som jag ser det bli duktig på att (1) paketera allt det som den varje dag lär sig och (2) skaffa sig en position i strategi, konstruktions- och investeringsprocesserna så att dessa kunskaper kommer strateger, konstruktörer och investerare till del.

En sådan funktion bör hitta ett annat namn än underhåll för att manifestera det nya. Skulle Sustainable Extension (förlängd hållbarhet) fungera?

Sep
05
Postat av Kim Berghäll den 5 september, 2011 kl. 12:51

Underhåll som varumärke håller på att få en renässans, vi är en del av det som allt fler pratar om – Långsiktigt Hållbar Utveckling av vårt samhälle, våra företag. Vi arbetar dagligen med att utnyttja våra anläggningstillgångar, ja, faktiskt så är vårt arbete är miljöarbete i praktik. Men varför märks detta inte? Under förra året gick en tung artikelserie i GP under jul/nyår 2010 under rubriken ”Hållbar Kapitalism” med några riktigt tunga namn som skribenter. Inte en enda gång syntes Underhåll i dessa frågor. Vad gör vi för fel som inte syns i debatten? Varför hörs inte vi när man pratar om svensk effektivitet eller utnyttjandegrad? Varför lyssnar man på SCB, inköpschefer, produktionschefer men inte på Underhållschefen? Korts sagt varför är det bara de redan frälsta som blir frälsta?

Jag tror att vi faktiskt har oss själva att skylla. I många fall lutar vi oss tillbaka, klappar oss på bröstet och tycker att vi själva är ”rätt duktiga” men ingen förstår oss. Vi gör det klassiska felet – vi lyssnar inte på kunderna utan är för självgoda. Självklart har vi rätt, vi är otroligt duktiga, vi förstår anläggningsutnyttjande, vi kan räkna på tillgänglighet och faktiska utfall, vi kan ta fram den nytta vi gör med våra insatser – vi har alla verktyg. Men eftersom vi inte lyckas synas eller höras så räcker det inte till. Min absolut bestämda uppfattning är att vi måste finnas i dessa forum, synas i debatten, stå långt fram i ”Hejarklacken” och ropa, men då måste vi förändra vår status och som i all förändring börjar det hos oss själva. Vi måste se Underhållets Varumärke för vad det handlar om och vi måste börja förklara vad vårt erbjudande består av så att våra ”Nyttjare” förstår vad vi menar. Det bästa med ett sådant angreppssätt är att här finns det hjälp att få. Här kan vi dra mycket nytta av andra områden som redan arbetar med frågan – nämligen området ”Hur utvecklar man sitt varumärke?” Hur stärker man sitt Brand och hur förklarar man sitt erbjudande, i vårt fall, Underhåll för sina kunder? Vad består egentligen vårt erbjudande av?

Micco Grönholm, eller ”The Brand Man” som han kallar sig, har utvecklat modeller för hur man utvecklar sitt varumärke. På hans hemsida finns massor av intressant att fundera kring och jag har tagit mig friheten att försöka ge min syn på hur detta skulle kunna anpassas till vår verklighet.

För att kunna hantera frågan tycker jag att man först bör fundera kring de steg som man kan åstadkomma med rätt angreppssätt från Underhåll – dvs vad är det man vill åstadkomma? Vilken utveckling vill man få över tid? Nedan visar jag en bild över detta – vad krävs för att få ut maximal effekt av sina insatser:

Jag är övertygad att denna bild håller de flesta av oss som arbetar i branschen med om. Kort förklarat innebär modellen att ju längre till höger på x-axeln vi rör oss tvingar vi oss in i ett processfokus och en ny ledningsfilosofi som bygger på mer av klassiska mål-styrningsmodeller. Innehållet i erbjudandet blir mer planering, genomförande, uppföljning och korrigeringar som leder till proaktivitet istället för till vänster som är reaktivt handlande. Samtidigt som vi förflyttar oss så till höger på x-axeln ökar vi effekten av det vi gör på y-axlen, dvs. vi skapar mer åt våra nyttjare. Men för att göra denna förflyttning måste vi samtidigt lägga till Miccos syn kring varumärkesutveckling och förstå att vårt erbjudande består av flera delar – i grunden en hård och en mjuk del som överlappar varandra. Nedan visar jag en anpassad bild från Micco för att beskriva erbjudandet Underhåll:

Den undre kvadraten – Funktion/Prestanda handlar om precis vad det låter. De modeller vi använder, de processer vi arbetar efter, de tekniker vi utnyttjar för att ”leverera” vår tjänst. Här är vi förmodligen ett av de områden som har mest modeller i världen (läs TPM-området osv). Detta område handlar helt om rationella beslut som vi baserar på fakta.  Den andra kvadraten som handlar om Värde/Kostnad, dvs vilket Värde skapar vi eller vilken Kostnad undviker vi med vårt erbjudande. Även här finns mängder av ekonomiska nyckeltal (IRR, DuPont etc.) – ett annat område som verkligen enbart följer rationella beslut. Men nu börjar vi närma oss ett område där vi faktiskt också börjar bli emotionella som nyttjande varelser. Det finns t.o.m. forskning (Maurice Allains; Nobelpristagare i ekonomi 1988) som visar att samtliga beslut av ekonomisk karraktär, och ju mer komplexa de är så ökar tendensen, fattas med hjälp av emotionella argument. Man kan ju gå till sig själv och fundera – varför köper jag mina jeans för 599 när jag kan köpa på för 199? Rationaliteten säger en sak, känslan en annan?  Den sista kvadraten handlar helt om Relation/Förtroende, dvs. den intima delen av ett beslut. Här finns mängder av ex på hur detta överskuggar mängder av, som vi svenskar i alla fall tycker det, ”konstiga beslut”. I Sverige förstår vi inte hur man i sydeuropeiska länder eller Asien/Indien, kan lägga så mycket tid på att lära känna varandra, herre gud – det finns ju massor av rationella skäl till besluten. Börjar man fundera så håller vi nog med här också.

Detta innebär att de som har lyckats inom vårt område Underhåll har jobbat med alla tre kvadrater, medvetet eller omedvetet. Kombinerar vi dessa teorier skulle bilden se ut så här:

Vi är experter på de två nedersta kvadraterna, jag vågar och vill t.o.m. påstå att vi överanvänder dem, jag är precis likadan själv. Vi måste utveckla vår förmåga att arbeta med Relationer/Förtroende för vårt gebit. Vi måste våga ta steget ut och säga att i slutändan handlar detta om att hantera nätverk av människor och att ”Make a friend”. Vi kan inte ställa oss vid sidan av kunskaperna om innehållet i ett erbjudande eller hur man bygger ett varumärke och behöver nyttja nya forum, nya sätt för att förmedla vår vision, vårt sätt att se på ”Hållbar Utveckling” eller Sustainability. För att citera Anders Källström på SMGC, som han sa till mig vid ett samtal, ”Ekonomifunktionerna gick igenom en utveckling och blev Controllers och CFO, Personalfunktionen blev Human Relations – nu är det dags för Underhållsgebitet och förvandla sig och bygga sitt varumärke och vad ska vi bli?

Genom vilket forum eller gränssnitt kan man börja? Ja varför inte nytta dagens teknik med allt vad det innebär för möjligheter för att få upp debatten på bordet – därför denna blogg – The Sustainability Wall!